sábado, 25 de fevereiro de 2012

MV Sistemas: Paulo Magnus sinaliza os rumos da provedora de TI

Fundador da companhia fala sobre crescimento, verticalização, expansão de negócios, consolidação, propostas de compra, desafios e oportunidades do setor de saúde


"Gestores de saúde começam a olhar o quanto TI pode gerar de resultado e pensar que o investimento de R$ 1 milhão traz um retorno de 5 milhões", diz Paulo Magnus, da MV

Mesmo oprimido pelos ponteiros do relógio, foram poucos os momentos em que Paulo Magnus deixou transparecer sinais da pressa de quem teria que deixar a Zona Sul de São Paulo para chegar a Guarulhos. O executivo teria menos de duas horas em meio ao caótico trânsito sempre imprevisível de um final de tarde sempre na capital paulista para percorrer o trajeto de 40 km que separam a sede da IT Mídia do aeroporto de onde embarcaria de volta a Pernambuco. A conversa que resultou na entrevista que você lerá a seguir não durou mais de 35 minutos, tempo necessário para o fundador de uma das mais interessantes empresas brasileiras de tecnologia detalhasse sua visão do setor de saúde – onde a fornecedora tem bases sólidas – e abrisse um bom bocado da estratégia da MV Sistemas.

CRN Brasil – TI entrou na pauta dos hospitais brasileiros. Os investimentos estão cada vez maiores. O que pauta a alocação de recursos no setor?

Paulo Magnus – O mercado se profissionalizou e tem avançado bastante nos últimos anos. Isso, naturalmente, fez com que os investimentos fossem necessários para atingir objetivos traçados. Mas, talvez, o principal é a percepção de quanto a TI pode melhorar o resultado das instituições de saúde. Se olharmos os últimos cinco anos, os projetos no segmento estão se concretizando e os resultados começam a aparecer. Enquanto na manufatura, empresas fazem projeto para obter melhoras de 1% ou 2%; em saúde, os investimentos trazem melhorias da ordem de 10, 20, até 30% no negócio com a implementação de uma estratégia que usa a tecnologia com indicadores que possam trazer isso.

CRN Brasil – O que o segmento compra de tecnologia?

Magnus – É um conjunto de software, hardware e serviço. Cada vez mais, eles percebem a importância de investir também em serviço. A primeira compra é, de forma geral, de um programa de computador. Com o tempo, entendem que aquilo não faz nada sem uma estrutura que permita tirar maior proveito. Então, passam a investir no suporte ao trabalho, indo mais para o lado de gestão. Entram aí ferramentas de estratégia que, a partir delas, é possível tirar resultados efetivos da operação por meio de indicadores, processos e monitoramento. Primeiro passou por quebrar a pedra, que foi implantar sistemas; depois, isso vira solução para, então, se transformar em ferramenta de estratégia.

CRN Brasil – Quais os desafios dos fornecedores de tecnologia dentro desse contexto?

Magnus – No caso da MV, que tem um modelo de gestão agregado a uma solução de TI, o desafio é mudar a percepção entre um sistema corporativo que possa automatizar as rotinas de uma empresa e aquela ferramenta capaz de mudar a realidade da companhia.

CRN Brasil – Mas é algo específico ou percebe-se isso também no restante do mercado?

Magnus – A área de saúde envolve bilhões e, se você somar o tamanho do setor, tem um investimento ainda pequeno em TI. Enquanto em alguns países fala-se em projetos de tecnologia da ordem de 100 milhões de dólares; no Brasil, as iniciativas ainda movem recursos da ordem de até três milhões de reais. Isso vai evoluindo à medida que o mercado se profissionaliza. Gestores de empresas do segmento começam a olhar o quanto TI pode gerar de resultado e pensar que o investimento de 1 milhão traz um retorno de 5 milhões de reais. Tem empresas de saúde que evoluíram muito e hoje ocupam um estágio tão avançado quanto as de manufatura em controle e processos. Isso faz com que outros enxerguem e comecem a perceber o que é possível fazer com a aplicação da tecnologia.

CRN Brasil – Vi um dado de que existem cerca de 7 mil hospitais no País e poucos contam com ERPs clínicos ou administrativos. De que forma isso mexe com a MV?

Magnus – Vamos separar: existem 7 mil hospitais e eu diria que mil desses são razoavelmente informatizados – não automatizados –, dos quais uns 500 ou 600 têm um sistema mais robusto. Na área clínica talvez tenhamos 5% dos hospitais com uma ferramenta clínica atuante.

CRN Brasil – De que forma o fato de existir esse universo no qual poucos têm uma abordagem mais intensa para TI direciona as estratégias da MV?

Magnus – Temos alguns fatores. Desses sete mil, existe um grande número de instituições ou públicos ou conveniados ao SUS (Sistema Único de Saúde). Houve, nos últimos 20 anos, um empobrecimento grande desses conveniados e o que se fala é que, de cada 100 reais gastos nesses hospitais, o SUS remunera apenas 60 reais. O que acontece com isso: falta recurso para investir em TI. Temos alguns caminhos e desafios. Por exemplo, melhorar a quantidade de recursos que a saúde possa dispor para esse tipo de hospital. Com a recuperação dessa remuneração para esse segmento, colocamos de volta na economia e na capacidade e investimento, estimo, cerca de 3 mil instituições que poderiam contratar mais gente, mais serviços, consultorias e softwares. Esse contingente, atualmente, está afogado em endividamento, recebem menos do que gastam, então, ficam à margem do mercado.

A Emenda Constitucional 29, aprovada recentemente, implica alocação de mais recursos para o setor. Uma das propostas era que o governo investisse 10% de toda sua arrecadação em saúde. Mas não foi aprovada dessa forma. Por outro lado, fez-se com que os estados invistam 12% e os municípios 15% em saúde. Isso vai incrementar o quantitativo de recursos. Enquanto toda economia cresce, a área de saúde ainda está muito deficiente. O País tem uma regra constitucional que diz que saúde é um direito de todos e um dever do Estado. Somos um dos únicos países do mundo com uma saúde universal bancada pelo poder público e isso faz com que a necessidade de recursos seja maior. Essa lacuna ainda não foi preenchida pelos governos.

CRN Brasil – Qual seria o outro desafio?

Magnus – O outro reside no fato de que a MV tem uma solução corporativa para médios e grandes. Acabamos de comprar um grupo de empresas no Sul, a Hospidata, que tem uma solução que pretendemos rechear com algumas funcionalidades que podemos agregar sem aumentar seu custo e construir uma solução de baixo custo para os hospitais de menor porte, que é onde atuamos muito pouco ou quase nada.



CRN Brasil – Esse nicho seria atendido por qual modelo comercial?

Magnus – A Hospidata vai atuar de forma independente e não irá concorrer com a MV. Vamos fomentar essa empresa com distribuição e com algumas soluções de gestão que podem valorizá-la para que tenhamos capacidade para ingressar com mais velocidade nesse nicho de pequenas empresas.

CRN Brasil – A MV cogita a adesão ao modelo de canais de vendas?

Magnus – Como a área de saúde requer muito investimento e, às vezes, os canais não têm como suportar um consultor por um longo período, temos um modelo de atuação próprio. Estamos em dez capitais e atendemos o Brasil inteiro a partir dessas bases. Mas, com a solução de baixo custo, pretendemos usar distribuidores e revendas, sim.

CRN Brasil – Quantos clientes compõem sua carteira atualmente?

Magnus – Em torno de 500, fora os que virão agora com a Hospidata.



CRN Brasil – Mesmo sem entrar naquela área ainda fora do mercado, há uma possibilidade imensa para expansão da MV.

Magnus – Sim. Dentro da MV temos um universo de mil empresas e dentro do escopo da Hospidata calculo que exista possibilidade de atendimento de outras duas mil. E mesmo assim sobra um mercado potencial grande.



CRN Brasil – Além dessa aquisição, em que vocês têm investido?

Magnus – O primeiro ponto foi a decisão de ter uma atuação vertical para atender a toda cadeia de saúde. Isso começou por projeto de desenvolver uma solução voltada ao setor público. Há três anos abrimos uma fábrica de software em Fortaleza (CE) especificamente para esse nicho. Depois, abrimos outra fábrica dentro de uma universidade em Passo Fundo (RS) com o objetivo de cuidar de mobilidade, conectar equipamentos com soluções de TI para qualquer tipo de evento e a área clinica. Investimos mais de 30 milhões de reais, nos últimos dois anos, somente no que chamamos de atualização tecnológica. Migramos todas as nossas soluções para web. Nos preparamos para os próximos 20 anos com a solução que chamamos Soul MV, uma plataforma 100% Java. Se a ferramenta que temos hoje teria, tranquilamente, mais dez anos de vida útil, a nova terá mais dez para frente. Somos uma empresa que tem uma condição de perenidade que, talvez, poucas outras tenham no mercado.

CRN Brasil – Você falou de mobilidade, atualização de plataforma, solução focada em saúde pública. Qual é a estratégia de longo prazo?

Magnus – A primeira ação é ser um player capaz de atender 100% da área de saúde. Ter soluções para todas as frentes. Esse é um dos principais pontos. O outro é uma consolidação em tamanho para que possamos levar o nome da MV, que é forte no Brasil, a um tamanho de empresas com esse objetivo.

CRN Brasil – Que tipo de ações e medidas isso deve desencadear no curto e no médio prazo?

Magnus – Aumentar a capacidade de implantação, de disseminação de conhecimento, ampliação na quantidade de pessoas na ponta e algumas aquisições focadas que possam complementar o que temos feito.

CRN Brasil – O que seria complementar?

Magnus – Às vezes você tem uma solução que atende um nicho de mercado, mas que não garante market share suficiente naquele segmento. Se você comprar uma operação com um grupo de usuários naquele setor, cria uma capacidade maior de investimento e velocidade para atuação.

CRN Brasil – Isso falando em compra de carteira de clientes. Mas, e na parte incremento de eventuais gaps no portfólio tecnológico da MV?

Magnus – Novidades que possam estar surgindo. Não vejo nada de especial nesse sentido no momento.

CRN Brasil – Há um orçamento para aquisição de empresas?

Magnus – A MV tem uma condição de investir com recursos próprios. Sempre trabalhamos dessa forma, mas temos recebido dezenas de ofertas de fundos e o que temos colocado é: se for alguma negociação que envolva aquisição e isso se fizer necessário, podemos avaliar. Não temos essa preocupação de limitação, principalmente devido ao tamanho dos negócios possíveis.

CRN Brasil – De que maneira o conceito de nuvem influencia seu portfólio?

Magnus – Estamos preparados para ela. Viemos nos preparando para isso nos últimos dez anos. Existe alguma situação que é específica da área de saúde e configura-se em um desafio que precisa ser respondido. A instalação de servidores, storage e banco de dados em um hospital médio (de 100 a 200 leitos) custa Y e hoje a contratação de uma solução em nuvem durante um ano cobre todo o custo de um modelo tradicional de compra de TI. Ainda é muito proibitivo. Só o barateamento pode resolver essa questão.

CRN Brasil – E o que poderia ser feito para promover uma queda nos custos e consequente viabilidade do modelo?

Magnus – Não seria a MV que seria o fornecedor. Estamos, inclusive, investindo para termos um data center próprio e criando algumas alternativas que, talvez, nem sejam as mais adequadas. Até temos feito isso para pequenas unidades públicas permitam conectar sistemas. Não é nossa função ser provedor de tecnologia nesse ponto.

CRN Brasil – No passado recente o grupo MV criou a Green Soluções, que atua com o conceito de hospital sem papel. O que motivou isso?

Magnus – Estamos sempre atentos a oportunidades e observamos melhores maneiras de atender o mercado. Falando da Green, na verdade, é um desejo pessoal. Temos trabalhado muito com a disseminação do modelo de organização social para gerenciar saúde. Já ajudamos vários estados a implementar modelos como o OSS (Organização Social de Saúde), utilizado em São Paulo. Temos trabalhado isso em vários lugares porque melhora a gestão, a percepção e cria um novo mercado consumidor. O setor de saúde pública tem ainda uma necessidade de décadas de evolução na gestão. A MV investiu no apoio a institutos que pudessem criar novidades na gestão pública. Levamos o modelo para Pernambuco em 2009, potencializado pelo fenômeno das UPAs (Unidade de Pronto Atendimento) e construção de hospitais e, principalmente, pelo modelo de gestão através do OSS. Colocamos que ali deveria começar um novo modelo que seria o que chamamos de saúde sem papel. Isso iniciou na UPA em Imbiribeira, que é administrada pelo Instituto Pernambucano de Ciência e Saúde, com o qual temos uma relação muito próxima. Quando eles assumiram, a primeira coisa colocada foi que aquela instituição deveria começar a funcionar sem papel e que deveria ter um modelo de gestão de UPA para o Brasil inteiro. Ela foi a primeira sem papel e a primeira com selo de acreditação que atesta a qualidade. Ali se construiu um modelo. Depois, esse mesmo instituto abriu um hospital em Alagoas e outro no Mato Grosso. Ambos, primeiros hospitais públicos sem papel, replicando o conceito. Estamos fazendo muito isso. Quando surgiu essa UPA, veio o desejo de criar uma solução que pudesse acabar com o papel na área de saúde não só na parte clínica, mas em todas áreas – financeira, administrativa, faturamento. Começamos esse trabalho e, naquele momento, fomos atrás e construímos uma parceria muito forte com a Lexmark que nos aportou conhecimento de tecnologia ECM (gestão de conteúdo, na sigla em inglês) com a plataforma que nós mesmos desenvolvemos. A Green tem condições de atender todo cliente da área de saúde que queira acabar com uso de papel, independente do software que ele use. Montamos a empresa com toda estrutura independente à MV.

CRN Brasil – Há intenção de abrir novas frentes por meio de outros braços de negócios, seguindo um exemplo como o da Green?

Magnus – Tem, pelo menos, outras duas ou três áreas que pretendemos atacar dessa mesma forma, desde que as pernas consigam andar para aquele lado.

CRN Brasil – Que projetos seriam esses?

Magnus – Falar isso seria abrir muito nossa estratégia e dizer para o concorrente vir fazer o que estamos fazendo.

CRN Brasil – A MV é uma empresa com faturamento da ordem de 100 milhões de reais.

Magnus – Nossa meta é faturarmos 300 milhões de reais em cinco anos.

CRN Brasil – Há planos de abrir capital?

Magnus – É uma possibilidade. Ainda estamos olhando para isso, nos preparando. 2011 foi um ano de governança, organização interna, números. Trabalhamos muito.



CRN Brasil – Você falou de construir market share e visibilidade. Como estão as operações fora do Brasil? Há novidades nesse sentido?

Magnus – Uma das pré-condições para fazermos isso passa por ter uma ferramenta capaz de suportar o movimento. Quando construímos o Soul, conjunto de soluções que substituirá a família MV 2000, ele nasceu com a capacidade de atender qualquer mercado. Estamos em Angola desde 2002. Na América Latina temos vários projetos e, inclusive, alguns contratos assinados que optamos por dar uma pausa porque se tivéssemos que fazer o conjunto de adaptações que precisavam que ser feitas na tecnologia anterior teríamos que refazer tudo novamente. Então, demos essa parada e agora chegamos a um momento onde colocamos em prática várias ações.

CRN Brasil – Quando essa pausa foi dada?

Magnus – Em 2010. Retomamos esforço no final de 2011 e já temos vários projetos de prospecção em países como México, Chile e outros da região.



CRN Brasil – A expectativa é que o mercado externo represente quanto do faturamento da MV no longo prazo?

Magnus – Diria que temos condição de fazer outra MV na América Latina, assim como a Green terá o tamanho de uma MV também nos próximos cinco ou dez anos.

CRN Brasil – E em países da América do Norte e Europa?

Magnus – No ano retrasado recebemos a visita de uma empresa de qualidade, a DNV [Healthcare], que é uma das maiores empresas de acreditação do mundo. Eles implantaram a metodologia de qualidade no Biocor. O presidente dessa empresa nos procurou durante a feira dizendo que a nossa solução era a mais abrangente que ele tinha conhecido e brincou perguntando como é que não estávamos na América do Norte.

CRN Brasil – O que vocês responderam?

Magnus – Acho que falta perna para fazer isso. Diria que faz parte de um processo de amadurecimento e evolução. Tem muito mercado ainda em nossa frente.

CRN Brasil – Em contrapartida, grandes empresas de software chegam para brigar por fatias do mercado brasileiro.

Magnus – É sabido, público e notório.



CRN Brasil – Como a MV fica nesse cenário?

Magnus – Por enquanto temos administrado muito bem essa situação. Todas que vieram concorrer conosco até agora não conseguiram prosperar. As que existem hoje no Brasil, Agfa e Philips, chegaram a partir da compra de duas empresas, mas com outro foco.

CRN Brasil – Vocês têm sido muito procurados?

Magnus – Muito.



CRN Brasil – E aí?

Magnus – Não existe nenhuma proibição de comprar participação da MV por quem quer que seja. Mas entendemos que ainda temos um tamanho econômico muito menor que o nome que construímos. A Microsoft fez, há uns três anos, uma pesquisa para identificar as marcas de empresas mais percebidas na área de saúde – incluindo todos segmentos – e ficamos entre as três mais lembradas. Temos uma caminhada boa para fazer até que conseguimos unificar os negócios.

CRN Brasil – Mas essa capacidade que o instituto de qualidade (DNV) identificou em vocês reflete o interesse efetivo de grandes players?

Magnus – Grandes nomes nos procuram. Uma boa parte deles já bateu em nossa porta. Entendemos que não estamos maduros para algo desse tipo. Mas também não temos nenhuma restrição. O apelo é para melhorar a gestão e o que se entrega na área de saúde.



CRN Brasil – As conversas esbarram no valor?

Magnus – Nunca tivemos uma negociação avançada que implicasse em uma proposta, por enquanto. Todos que chegaram diziam que queriam participação, comprar uma parte da empresa. O que colocamos é um cenário para avaliação e, caso queiram, façam suas propostas. Por Felipe Dreher para a revista CRN Brasil.




quarta-feira, 22 de fevereiro de 2012

Lideranças em saúde: competências raras e difíceis de desenvolver

A alta direção das organizações está cada vez mais consciente de que novas demandas, desafios estruturais e prioridades dos negócios exigem características diferentes das que seus executivos reúnem atualmente.
 
O que esperar de 2012? Indicadores recém-divulgados pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) apontam desaceleração no crescimento para o próximo ano, reflexo direto dos impactos negativos sofridos pelas economias dos Estados Unidos e também dos países da zona do euro. Parece um ano nada promissor, entretanto, nas economias em crescimento como o Brasil, as expectativas são positivas.

Há uma perspectiva favorável sobre o poder de compra no País e o mercado aposta na estabilidade da economia. Investimentos nas áreas de Infraestrutura, Petróleo e Energia, Varejo e Saúde estarão, seguramente, dentre as principais rotas de crescimento e contribuirão para o aquecimento da economia nacional.

Entretanto, o desaquecimento das economias “maduras” impõe uma dinâmica cruel para os mercados em crescimento. Trata-se de um fenômeno em que os países emergentes/em crescimento acelerado são vistos como as alavancas de sustentação das economias em crise. Esta realidade denota a fragilidade e o inequívoco desconhecimento de como alavancar oportunidades nas economias emergentes. Por mais agressivo que seja o crescimento, é irreal considerar que as economias em crescimento vão gerar o nível de atividade econômica capaz de preencher esta lacuna.

Este cenário somado à complexidade estrutural que permeia as organizações deixa o papel das lideranças desafiante pela ótica de oportunidades e perspectivas de crescimento. Por outro lado, frustrante e desestimulante, pois sua capacidade de influenciar e impactar o setor econômico em que estão inseridos torna-se cada vez mais reduzido. Muitos CEOs atualmente já não possuem o “full P&L (Profits & Looses)” sobre sua responsabilidade! E este fenômeno não é privilégio apenas nas companhias internacionais. Muitas empresas nacionais já cerceiam o papel de seus CEOs e executivos seniores por meio, por exemplo, de uma atuação mais ativa de seus conselhos de administração na gestão do negócio.

Na área da Saúde, a alta direção das organizações está cada vez mais consciente de que novas demandas, desafios estruturais e as prioridades dos negócios exigem características de liderança diferentes das que seus executivos reúnem atualmente, e são comprovadamente competências raras e difíceis de desenvolver. Um desafio adicional: é comprovado que as “experiências” são genuinamente as melhores oportunidades de desenvolvimento. E o setor está vivendo agora os primeiros grandes desafios de sua evolução.

Transformações mais profundas ainda estão por vir.

Em recente discussão com lideranças seniores do setor de que participei, muitos foram os insights sobre os desafios da indústria e suas oportunidades de crescimento para alavancar a cadeia. Foi também reconhecido que o setor ainda padece de uma aversão ao risco, ausência de uma visão empreendedora, estímulos à inovação permitindo errar para aprender e, acima de tudo, aprender a “pensar e descobrir”, e não apenas “agir e executar”.

Está mais do que na hora de assumir nosso papel de protagonista. Ter a coragem gerencial e capacidade de mobilização para acreditar que é possível. E, comprovadamente, já existem movimentos nesta direção.

Inúmeras são as iniciativas, seja na “academia”, na área pública ou privada, nas quais se nota arrojo, persistência e disciplina. Três dimensões muito mais que qualquer outra competência “organizacional” ou “de liderança” serão chaves no processo.  A mensagem é clara e, a evolução, uma constante. Um feliz 2012!


Por Rodrigo araújo.

Um candidato a TI em saúde precisa de conhecimentos clínicos?

O debate sobre quais qualificações um candidato de TI precisa para trabalhar em um hospital ou na prática médica está aquecido.

 Se você acompanhou os noticiários nos últimos meses, com certeza deve estar ciente da escassez de profissionais de TI qualificados para ocupar cargos em hospitais e consultórios médicos. O bureau de estatísticas de trabalho dos Estados Unidos prevê que os trabalhos em informática em saúde saltem 18% até 2016 e que haja escassez de cerca de 50.000 trabalhadores de TI em saúde nos próximos cinco anos.

Poucas pessoas desafiam as estatísticas, mas o que está perturbando os candidatos ao emprego é que muitos gerentes de TI em saúde só querem pessoas com conhecimento em quadro clínico.

Essencialmente, o debate gira em torno desta questão: é mais fácil ensinar um generalista de TI os princípios clínicos necessários para trabalhar em um hospital ou prática, ou ensinar um clínico geral os princípios de TI?
Juliet Daniel, MD, diretora sênior de informática médica para Sistemas Comunitários de Saúde, que é responsável por mais de 130 hospitais em 29 estados, pensa que é a segunda opção.

Durante uma entrevista por telefone, Daniel disse que é importante que alguém que trabalha em saúde “entenda o que é e como usar um EHR” do ponto de vista de um usuário final. “Saúde e fluxo de trabalho clínico são igualmente importantes. Se você for uma pessoa de TI e não compreendê-los ficará difícil para você ser influente.”


No nível gerencial, um conhecimento clínico certamente tem suas vantagens, especialmente se o profissional estiver em uma posição de ligação, como é o caso de Daniel. Ela passa parte de seu tempo traduzindo a recursos do departamento de TI e suas limitações para os médicos que querem ajustar as ferramentas de TI para que eles melhorem o atendimento ao paciente.


Mas Daniel acha que a preferência para o treinamento clínico deve se estender, por exemplo, para os funcionários de TI criarem uma base clínica. Construir conjuntos de pedido eletrônicos para um CPOE é mlehor feito por alguém que compreende o fluxo de trabalho clínico, em sua opinião.


Tenho certeza que muitos generalistas experientes iriam questionar esse ponto de vista e, de fato, falei recentemente com o CIO do maior sistema de saúde que tem uma opinião contrária.


Durante uma conversa por telefone com Larry Stofko, enquanto CIO do Sistema de Saúde de St Joseph, no sul da Califórnia, e atual vice-presidente executivo para o Instituto de Inovação, explicou a parceria que existia entre ele e seu colega clínico Dr. Clyde Wesp. Stofko era responsável pelo gerenciamento dos sistemas de TI e Wesp pelas aplicações clínicas das tecnologias, muitos de seus gerentes mudaram o pensamento e passaram a fazer parte dos dois grupos.


Então, é mais fácil ensinar um generalista de TI os princípios clínicos necessários para trabalhar em um hospital ou prática, ou o contrário? St Joseph provou que você pode mover as pessoas em qualquer direção, independentemente da sua origem. A linha inferior: se um candidato tem um QI alto – e uma afinidade com saúde – quase não há limites para o que ele ou ela pode realizar. Por Information Week Brasil